久拖未决的长生人寿股权变更事宜，随着保监会近日的一纸批文终于落地。通过增资扩股引进关联方股东这条路径，中方股东巧妙地“夺取”了合资寿险公司的实际控制权。

 

　　这并非一个简单的合资寿险股权生变案。这意味着合资寿险公司过去“50:50”、一对一“僵持”的股权架构被打破，且渐渐演变成一种趋势。那么，这种模式的出现，能否打破一直以来合资寿险难以持续盈利的“魔咒”？

 

　　“婚姻不睦”致股权架构生变

 

　　长生人寿原名“广电日生人寿”，成立于2003年9月，日本生命保险相互会社和上海广电（集团）有限公司各占50%股份。2009年9月，我国四大国有金融资产管理公司之一的长城资产管理公司接手中方股权。

 

　　怎奈“婚姻”的重组，似乎并未带来涅槃重生的美好景象。这与长生人寿股东双方理念不一致有一定关系。日本生命保险在日本家喻户晓、运作成熟，便想把这套模式搬至中国市场，很注重细节化管理；但长城资产对此理念并不完全认同，相较之下更看重大方向的把握。

 

　　一个公司折射一个行业的命运。在过去的几年里，合资寿险股权变动已成为常态。合资寿险的股东生变故事多少有点相似。根据入世承诺，外资寿险入华圈地须以合资落地，且外资股比不超过50%。于是，合资寿险公司的股权架构多是中、外资各占一半。

 

　　然而，“50：50”的股权架构决定了，谁说“是”都不算，谁说“不是”都算，因为每一方都可以否决对方。表现在日常经营过程中，中方看重短期效益，外方则注重长期经营，双方经营思路的冲突直接体现在了具体业务的拓展上。近十年巨资投入后仍不见回报的无奈下，合资寿险公司唯有自解僵局。

 

　　但事实证明，单纯地更换一方股东、你留我退，已不能彻底地解决合资寿险业务发展缓慢等症结。“如果股权架构还是50:50，那么一旦股东之间发生理念冲突，中外股东又会陷入拉锯战。”一位合资寿险公司高管直言。

 

　　于是，在不断的磨合和商讨后，一种新的股权模式应运而生。即在合资属性难以轻言改变的前提下，打破“50:50”的股权结构，改由其中一方主导话语权。从目前的案例来看，多以中方掌握实际控制权为主。

 

　　以这次长生人寿的股权变动案为例，多个渠道的消息证实，为打破僵局，自2011年开始，长城资产便与日本生命保险探讨股权结构性变动的各种可能性，其中就包括了由合资变中资。2015年3月，长生人寿正式向保监会递交申请，通过增资模式引入新股东（长城国富置业有限公司，长城资产旗下投资运营平台），由此长城资产掌握了对长生人寿的绝对控股，但由于外方股东持股比例仍有30%，因此从公司属性上来说，长生人寿仍属于合资公司。

 

　　股权变更并非万能药

 

　　这种绝对控股权，将直接反映在合资寿险公司的具体经营中。

 

　　再以长生人寿为例，记者从相关渠道了解到，此次股权变动后，长生人寿的经营管理权将交由长城资产主导，董事长、总经理均由长城资产提名，外方股东仅提名1名副董事长、1名副总经理或总经理顾问。涉及业务上，外方股东派出的高管将不再分管具体的保险业务，而是更着重在精算技术、风险管控、产品开发和日资团险等方面提供技术支持和力量协助，显然已无实权。

 

　　不过，股东不睦的过往，并不影响合资寿险公司对新股权架构下的未来心怀憧憬。“一对一”股权僵局打破后，控股股东投入的人财物等资源势必会进一步跟上，这对于一直力求突破的合资寿险公司而言，无异于注入了一股新鲜血液。

 

那么，这种新股权架构模式的出现，能否一举打破合资寿险难以持续盈利的“魔咒”？业内人士也是意见不一。有观点认为，股权变更并非一剂万能药，成效如何，恐怕短期内难以做出研判。“股东仅仅提供资源是不够的，必须要在人才、投资等方面下足功夫。股东在带来大量资本的同时，必须要对过往的经营理念及管理思路进行调整。”

 

（原载上海证券报  作者：黄蕾 ）