摘要：保险专业代理自本世纪初以来得到迅速发展，但尚未成为保险销售的主渠道。新时代产业链发展方式的转变，必然是各主体调整定位，将保险与保险中介归整于供应商、总包商、分销商，以互惠互补原则，一同面对市场竞争，形成供应商、总包商、顾客三位一体的全新市场格局。保险业渠道整合势在必行，保险专业代理的发展必须顺应潮流，以渠道体系构建为目标，进行资源的集约化整合，并注重夯实基础的内涵式扩张，核心是以股份制改造为基础的资本与人才的积累发展。
关键词：保险代理，产销分离，渠道整合，内涵扩张，股份制改造
2009年保险公司通过中介渠道获得的保费占保费总额的82.26%，来源三块：兼业代理40.05%、营销员37.06%、经纪代理5.15%。保险销售主要依赖庞大的营销员队伍及银行、邮政、车商等兼业代理，专业保险经纪代理尚未成为保险销售的主渠道。2009年专业代理保费占全部中介渠道保费总额的3.59%。财险代理构成我国保险专业代理机构的主体业务。专业代理在本世纪头十年的发展，基本处于市场能力原始积累的阶段。即将到来的第二个十年，产业链发展方式的转变势在必行，保险的产销分离与渠道整合将成潮流。专业代理服务供给能力的提高仍是第一要务，但须是顺应与促进保险业的产销分离与渠道整合趋势，其创新发展将以渠道体系构建为目标，进行资源的集约化整合，并注重夯实基础的内涵式扩张。
一、保险专业代理的发展特点与问题
(一)我国保险专业代理的发展特点
保险专业代理自本世纪初实行市场化准入制度后得到迅速发展，目前成为专业保险中介机构中数量最为庞大的集群。表现在三个方面：一是经营主体急剧增加，特别是2004年与2005年，同比增长分别是81.46%、42.72%；二是代理保费规模增长迅速，2005年首次突破百亿，同比增长90.68%，2004年到2009年的6年间，年均增长38.2%；三是司均保费逐年稳步提高，由2003年的922.7万元提高到2009年的1728万元。截止2009年底，我国共有保险专业代理机构1903家，实现代理保费收入328.87亿元，占全国总保费收入的2.95%。保险代理公司实现营业收入44.82亿元，其中，财产险手续费收入31.17亿元，占全部代理手续费收入的69.54%；人身险手续费收入13.65亿元，占全部代理手续费收入的30.46%。
保险专业代理业务主要集中在财产险领域，2005年至2008年的4年，财产险保费占其代理保费总额超过70%。2009年业务结构调整，人身险保费占比5年来首次超过30%。其营业收入也主要来自财险代理，2003年财险代理佣金占比近90%，2009年，人身险代理佣金占比7年来首度超过30%。
保险代理市场在专业化发展过程中，一批实力机构脱颖而出，市场分化的“马太效应”出现。2008年CR50的最低营业收入超过1000万元；2009年CR20的最低营业收入超过3000万元，平均营业收入6000万元，为本行业其余机构平均营业收入的34倍。近年来集团化经营模式在行业出现后，资金持续注入，强有力的后台基础建设、高效的行业内外资源整合，使其拥有集团化下低成本及战略合作的高收益双层优势，集团所属机构在50强中的占位日益增多，个别集团市场份额超过10%。少数实力机构突破简单的保单销售而走向售后理赔查勘的全面服务，深化与保险公司以赔付率目标管控的承保理赔质量与服务效率提高的战略合作，突破“一单一费”的简单买卖而实践探索目标一致、利益一体的产业链共生发展机制。
(二)专业代理市场发展存在的问题
一是业务区域分布与机构分布高度集中。从区域分布来看，保险代理业务主要集中在湖南省、广东省、北京市。此三地2008年保险代理保费之和占全国代理保费32.83%。2008年业务规模前10名的省市保险代理业务之和占全国代理保费比例达71.37%。从机构分布来看，2008年专业代理CR50营业收入和值14.12亿元，2.66%的机构创造42.1%的产值。2009年CR20营业收入和值12亿元，均值6000万元，其余1883家营业收入均值174.29万元。约70%的机构全年保费规模低于500万元，约60%的机构营业收入不足50万元，约75%的机构出现不同程度的亏损。表明市场高度集中与资源高度分散的结构性矛盾。
二是经营同质性明显，业务结构长期失衡。业务主要以财产保险市场的车险为主，大量的效益险种没有得到开发。虽然近年人身保险业务有所突破，但市场占比仍然与整体保险市场结构不匹配，不能适应保险市场发展的整体需要(如广东省2009年专业代理财产险保费占比代理保费总额92.9%，其中车险保费占比78.8%)。经营主要有三种模式：(1)依靠“收单”业务。保险公司出于支付手续费方便或其他目的，往往将直销渠道获得的业务挂靠在专业代理机构名下，称为收单业务。目前有不少保险专业代理机构通过此类业务获得手续费收入。(2)依靠股东或高管个人关系取得业务。(3)法人机构自主拓展能力较弱，转而通过“合作加盟”方式在不同地区铺设分支机构以维系法人机构的生存。
三是专业优势缺乏，与保险公司合作基础脆弱。业务模式同质于保险公司，使保险代理机构长期缺乏真正的核心竞争优势。保险代理机构的生存与发展的主动权大为削弱。特别是近年来部分省市保险行业协会对手续费支付上限实行行业自律并推行车险“见费出单”制度后，保险代理机构经营成本加大，业务规模不断萎缩，财务困难，人员不断流失，部分机构面临生存危机。保险公司与代理机构合作不规范，缺乏长久的、战略性的、全方位的合作规划和创新实践，短期行为多、紧密合作少。
四是市场行为不规范与体制机制创新的风险。市场行为不规范主要表现为：销售假保单；涉嫌传销；挪用、侵占和拖欠保费；给予投保人和被保险人合同以外的其他利益；利用行政权力强制投保；业务、财务数据不真实；人员管理松散；垄断客户资源。
2007年《保险中介市场发展的若干意见》(保监发[2007]107号)，提出“支持保险专业中介机构市场化重组与并购，推进保险专业中介机构专业化、集团化发展。”随后，以上市为目标的各种形式保险中介集团在全国相继产生，但集团化管理经验与资源的不具备，使目前的保险中介集团无一实现集约化，而大多只是中小规模法人企业的联盟。某保险服务集团具有保险中介集团运作性质，本身不是保监会审批的保险机构，但近年来以出资人的身份在全国大量收购保险专业中介机构，直接管控旗下保险中介机构的业务经营，形成事实上的总分公司关系，保险中介机构的法人治理结构存在缺陷。随着该集团海外上市资本运作模式的成功，更多中介机构产生在资本市场创造财富的动力，以股权激励等方式吸引法人机构、业务员加盟，使组织规模暴发式增长。激励兑现预期的不确定性，组织结构的庞杂，加大了中介机构经营的风险。
(三)专业代理发展问题成因分析
一是初级发展阶段的粗放状态。我国保险专业代理短短10年的历史，其机构与市场发展迅速，但机构实力的“马太效应”明显，从服务供给能力与自身效益能力来看，能发挥效用的估计不足20%，80%处于严重低效状态，这也是造成目前我国保险专业代理服务供给严重不足的重要原因之一。综观代理公司，可归纳为五种表现：(1)资源型公司多，专业型公司少；(2)“公关型”公司多，服务型公司少；(3)短期行为多，长远规划少；(4)市场扩张迅速，内部管理薄弱；(5)市场定位不准，业务渠道狭窄。
二是短期成长尚不足以消化保险业历史遗产。1988年前，人保产品销售主要依靠遍及全国乡镇的庞大代办网络(保险站)以及兼业代理。1988年后我国保险业进入市场化机制运作时代。1992年寿险营销引入以及随后的发展，使保险公司的大而全体制成为一种历史传承。而我国专业代理从本世纪初起步发展，最早的代理公司前身多是沿海经济发达地区的汽车俱乐部，使其从起步发展至今仍以车险代理为核心业务。至2009年，专业代理保费规模占比全国保费总额不足3%，占比全国财产险保费总额不足10%，未能成为保险销售的主渠道，也未形成推动产业链专业化经营发展方式转变的市场强力。
三是保险公司与代理公司竞争的困局。保险公司因其自身管理的庞大的营销员队伍的存在，而实际形成与代理公司的竞争关系。绝大多数保险公司对大而全的偏爱，使其经营范围包含市场调研、产品设计、销售、理赔、售后服务等所有环节，注重保险业务的自给自足，对通过产业链分工、专业中介机构转化保险的部分经营成本，实现更大的经营效益的经营理念还没有真正形成。保险公司与代理公司之间的纽带仅限于佣金提成制。单纯以业务量大小为衡量标准的模式，忽略了承保质量，冲淡了售后服务，同时助长保险市场以降费为主要方式的恶性竞争。单一僵化的手续费率标准不适应专业代理公司的发展。在合法手续费难以维持机构持续经营而又缺乏必要资金支持的情况下，各机构不断发生种种违规行为，以获得更高的收益。
四是上市驱动集团化扩张的管控风险。某保险服务集团凭借雄厚的资本实力，以形成区域垄断及子集团分拆上市为目标，以“个人创业+后援平台”商业模式，在全国范围迅速集合专业代理机构，形成规模庞大的企业联盟，2009年旗下机构代理保费规模近50亿元，其中广东5家保费收入总额13.24亿元，佣金收入总额29984万元，平均综合佣金率22.64%，同期广东省专业代理机构平均综合佣金率18.49%，其高出区域平均综合佣金率的4个百分点来自从保险公司分享的规模绩效奖金，为集团创造超额收益5497万元。这种以上市和超额垄断利润为目标的经营模式很快为行业机构所模仿。但这种模式下分销网络迅速扩张，集团能否掌控复杂的组织构架?能否对分支机构业务进行有效管控?这种创业模式的最大的挑战在于对加盟者的甄别筛选及加盟者的职业道德风险。
二、保险业产销分离及渠道整合的趋势
(一)个人代理人的专属机构渠道的转化
2009年，全国290万营销员为保险公司提供保费4126.91亿元，占总保费收入的37.06%，占全部中介渠道保费45%。个人代理在为我国保险业发展作出重大贡献的同时，产生的诸多问题，越来越使保险公司不堪重荷。保险公司产销一体化，在保险业市场化、国际化深入的当下，已不合时宜。在中介渠道多样化的形势下，保险业发展方式的转变，必然是产销分离、产业链专业化经营。营销员队伍的剥离，将作为保险公司渠道整合战略的重要部分，在渠道整合战略实施的前提下，将营业员队伍资源专业化、专属化。
专业化，就是个人代理人向机构代理人(专业代理公司)转化，既使个人代理人发展获得机构代理人的各种优势，也使保险公司能将资源固守其核心价值创造；专属化，就是使完成机构转化的营销员队伍，成为保险公司专属产品销售的代理公司，亦即渠道整合体系的核心，作为保险公司品牌营销战略实施的基本资源与基本保障。但保险公司的专属产品销售渠道，不必是营销员转化的代理公司；而营销员转化的代理公司基于本身的市场战略，也不必是某保险公司的专属产品销售渠道。
(二)释放消费需求成为销售渠道整合的必然
销售渠道作为沟通商家和消费者的桥梁，保险公司早从实践中体会到渠道的重要性。1992年我国保险行业引进营销体制，1997年保险银行开辟了银行保险渠道。进入新世纪，各具新意的保险销售渠道应运而生，代理经纪公司、电话销售、网络销售，使保险销售渠道迅速多元化。
在发展迅速、势头迅猛的景象下中国保险销售渠道仍存在不少的缺陷：由于保险产品价格体系不透明、市场缺乏规则，营销渠道的“灰色地带”，使保险行业的信誉遭到极大损害；在低成本的电子化分销渠道的建设方面，虽然相继建立了网络营销、门店营销等，但这些分销渠道的使用频率相对较低，技术落后，无法满足快速变化的消费需求。由于专业保险营销渠道的缺位，国内个人消费者和企业在保险消费上日趋理性，甚至出现“惜保”现象，导致潜在需求难以转化成现实需求。相对保险产品不断推陈出新，产品条款相对复杂，消费者缺乏合适的购买和了解渠道。
寻求低成本、高质量渠道成为保险公司提高竞争优势的重点。根据对客户需求的理解和预测以及对客户群划分来设计产品和服务，并通过适当的渠道、在适当的时间把适当的产品推荐给适当的客户，是保险业需要解决的重大问题。所有这些都要求保险公司重新审视其服务渠道的现状和策略，对服务渠道进行整合。
三、以渠道整合为基础的新型市场格局
产业链发展方式的转变，根本的是观念的转变，即从封闭、纵向思维方式向横向、开放思维方式转变。亦即产业链各主体调整定位，将保险与保险中介归整于供应商、总包商、分销商，以互惠互补原则，一同面对市场竞争，形成供应商、总包商、顾客三位一体的全新市场格局。
(一)市场细分的产品设计与渠道匹配
保险公司以产品服务特色培养核心竞争力，而不是简单的价格竞争，必然是在市场细分基础上的产品设计。为满足不同消费需求而设计的产品，不同的市场策略，不同的渠道成本，必然有不同的渠道整合。如标准化免核保的各类定额卡式保单，就可以是直销、各专业总包商旗下的门店保险超市、银行邮政柜台的结合；由银行主导设计的适合银行客户的标准化免核保银保产品，由银行柜台销售；而体现本公司品牌的核心产品就应当是与专业代理公司基于长期战略合作的专属营销安排。
保险公司在渠道整合时，一定要结合企业的综合实力、营销战略、产品线的广度、宽度、深度以及相容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因素以及对企业所拥有的资源进行分析决策。渠道整合，其目的在于更加容易接近目标客户，更加容易激起客户的购买欲望。渠道匹配是整合成功的关键。
(二)以品牌营销为目标的核心渠道的扶植
保险公司的渠道整合，重点在以品牌营销为目标的战略合作核心渠道的扶植，主要是目标一致、利益一体的专业总包商渠道体系的扶植建立。其可行路径：一是以能力评估与业绩评估为基础的具有相当实力与管理规范的专业代理公司的选择。二是根据所选专业代理公司的资源能力、分销渠道，作出专属总包商以及综合总包商的产品安排。三是改变单一佣金提成制，探索推行“代理人佣金+管理佣金+绩效奖金”的分级管理佣金体系，双方确定年度保费规模与满期赔付率目标，约定售前、售中、售后服务项目和标准，约定基本费用和完成目标的规模奖励费用，并根据满期赔付率目标实行对应的奖惩，促进总包商与保险公司成为利益共同体，促进销售质量的优化。
四是在超级服务体系形成的基础上，由保险公司与总包商商定利润，将大部分承保理赔成本控制的责任以总佣金形式交付总包商，并由总包商制订并贯彻规则于整个体系。只有这种以约束激励同在的合作机制，才能最终完美实现产业链专业化经营的效率与效益。
(三)保险专业代理的渠道体系化
产销分离专业化经营的实现，前提是专业代理须有匹配的力量分担保险销售与售后服务的职能，并且同时关注保险人效益与社会效益。当前专业代理绝大多数机构资源处于严重低效状态。机构无论大小，人人都是经销商、零售商，而未成为若干总包商统领下的全面服务体系，使行业成本无限叠加，同时却无法实现共同标准、资源共享、战略协调，从而难以实现行业资源效率的最大化。
产业链发展方式转变，对专业代理而言，应当是朝着资源整合从而提高资源效率促进规模化服务能力形成的方向转变，形成总包商、分销商、零售商并存而有着科学合理结构的超级服务体系，实现保险产品的全国销售及全面服务，从而使资源的使用获得最大效率与效益。
保险代理超级服务体系的产生，必然是市场与政策合力的结果。从市场来看，行业头十年发展各机构实力的马太效应，或变总包商的寡头企业的成长，初步奠定新型格局的资源基础；从政策来看，中国保监会2009年9月出台的《保险专业代理机构监管规定》，一方面通过提高注册资本而提升准入门槛，另一方面对合规机构发放全国经营牌照，其主观愿望与可期待的客观效果，都将是通过政策调整推动专业代理整合发展。
四、以渠道体系建设为目标的集团化经营
(一)上市目标带来的保险中介企业风险
实践证明以上市为目标的风险投资带给我国保险中介业发展的，更多是将既有风险的放大。这种放大不但没有强化行业机构薄弱的经营基础，而且是不顾市场实际与企业资源实际的“超常规”发展。通过组织与市场规模的急剧膨胀，企图凭规模化的低成本优势与超额垄断利润的优势实现目标。目前保险中介集团企业基本受控于上市目标的风险投资，资本运作绑架企业运作，使可持续经营战略变为资本的投机行为，使资本目标的整合变为一种机构联盟，资本的愿景成为组织的共同愿景，超常规成为一种集体的“大跃进”。2009年保险公估业市场发展的停滞，有行业风险积累与金融危机的交织影响，但同时也是风险投资企业无视市场的风险积累，使行业风险突破了临界点。2010年7月专业代理机构发生于江苏的假保单巨骗，以事实揭露了保险中介海市蜃楼般的造富神话。
创新的动机可能是好的，但创新必须贴近行业与企业实际。必须正视的现实是：我国保险专业中介还处于市场力量原始积累阶段，资本资源是宝贵的，但资本能有效组织的生产要素资源是极其有限的。无视专业人才的匮乏，无视管理基础的薄弱，上市目标凌空拔高企业体制，不仅欲速则不达，还将带给行业发展一场灾难。
(二)集团化经营的内涵与渠道体系战略目标
企业组织的集团化，可通过内涵式扩张结合外延式扩张实现。资本集结的并购重组，属于典型的外延式扩张。但若非有一个经历充分的内涵式扩张而基本稳健的核心、集约化的基础、成功同化的力量，整合仍将是一盘散沙。我国保险中介业的发展，只有在生产力提高基础上才有管理提升与集团化组织模块复制的可能。没有较为完备的管理体系，不可能产生集约化的集团。近几年迅速崛起的中介集团，内涵式成长多不茁壮，管理基础薄弱，组织扩张的准备不充分，在风险投资上市目标的裹挟下，创新模式未经论证与区域实验即全面推行，风险的扩大及问题的产生已成必然。集团的扩张，主要是分支网络的建设。笔者曾经阐述：“公司发展的基本成熟，这是分支机构建设的基础。其主要标志：一是应当有一个比较完善的治理结构与组织结构；二是制度体系的建立；三是以制度为基础的管理体系的有效运转；四是业务流程与管理的标准化及培训体系的建立；五是业绩趋于稳定增长。”
产销分离的专业化经营，明确了以集团化发展为战略目标的代理公司其渠道建设的使命，渠道架构即为组织基本架构：集团总部——总包商；省分公司——区域分销商；地市网络——零售商团队、店面保险超市。发展路径：本部区域分销网络建设的模式化及其全国范围的复制。
深入推进产销分离，专业代理公司应当有在承保与理赔两头帮助保险公司质量控制的能力，由此解决保险公司不设或少设分支机构而能在全国范围产品落地与售后无忧的问题。有实力的专业代理公司应当考虑加强理赔查勘队伍的建设。与各保险公司的协同商务平台的建设，成为决定保险专业代理超级服务体系成败的核心基础。专业代理企业成为超级服务商，从技术层面来看，其遍及全国的管理网络与服务网络的建设应用，不仅涵盖其自身体系，而且同时涵盖各保险公司，由此使其服务网络相当于一个规模庞大的金融超市。
(三)股份制改造的资本与人才的积累发展
我国保险中介企业做大做强发展的瓶颈，主要是资金与人才严重缺乏。当前行业机构解决问题的一般做法是：以企业上市目标引入风险投资，并购大量中小企业，重金(高薪与期权)吸纳保险公司的高管充实骨干队伍。利益承诺(期权)的兑现全部以企业成功上市为前提，但上市之路多不顺畅，上市时间表的业绩压力与上市实际的不断延期，使整个组织处在浮躁、焦虑、动荡之中。
但若以企业稳健可持续发展为目标，以切合市场与公司资源实际的生产力提高为要务，以对社会负责的态度，施以企业成长与员工福利并进的措施，资金与人才缺乏问题总可通过企业的持续发展来解决，具体是通过内涵式扩张的资本激励与人才培养积累解决。
资本激励，对保险中介企业内涵式扩张走向现代企业，具有重要的现实意义。通过资本激励——员工持股，促进企业上升的良性循环，同时完成企业的有限责任公司向股份有限公司的改造。其最重要的载体是“红股”(可按股分红但不具表决权)。
企业股份制改造，是创始股东持股比例逐步缩小与资本总额逐步放大的过程，其实施包括：创始股东的赠股；面向管理层、员工的扩股；绩效奖励的红股。其中创始股东的赠股，也可作为绩效奖励的红股转赠来实现。红股的获得，以年度绩效目标的实现为前提，作为年终奖励兑现的一部分，具体通过《员工持股计划》实施。包括创始股东股份转赠、绩效奖励的红股，对企业的意义不仅是促进了股份制改造，而且在有力促进绩效目标实现的同时，使员工作为企业所有者的责任最大化，自觉承担企业社会责任与长远发展的责任，最大程度地避免投机行为。红股奖励的客观效果是公司资本总额的壮大与现金流的保持。员工获得红股是其实力的展现，某种意义上，红股成为人才的标尺与激励岗位成长的重要手段。红股作为“金锁链”留住人才，保持组织稳定，实现企业发展的人才积累。
(四)基于现实的保险专业代理经营战略
一是找准市场定位，拓宽业务渠道。当前专业代理公司的主要营销方向仍在财产险市场，并且只是选择了车险等少数几个品种，与财产保险公司的直销部门、有关兼业代理机构形成短兵相接的竞争。对于其他需求潜力巨大的市场，如中小企业财产险市场、家庭财产险市场、人身保险市场等，多数代理公司则无人问津。鉴此，专业代理公司要进行准确的市场定位，根据自身的客观条件和专业力量，选择自己的目标客户群，集中优势资源主打某一个或几个种类的保险产品市场。
二是巩固长期合作，建立长远发展战略。保险公司与代理公司合作的继续率，是代理渠道发展壮大的生命线，也是代理公司产生利润的重要来源。代理公司不能只重短期利益，凭借手中现有的关系资源或不正当手段招揽业务换取巨大的利润，甚至左右保险公司，忽略维持其长久发展动力的各种专业服务以及与保险公司的长期合作关系。应建立长远发展战略，注重内部制度的建设完善，并在市场竞争中不断扩大自身经营规模，增强竞争能力，创造有别于其他公司的特色服务，树立独特经营风格，通过确立行业品牌和市场知名度保持健康、长远的发展。
三是树立全面服务的经营理念。专业代理公司要树立正确的经营理念，由低水平的推销向专业顾问型、功能型转变，以“专业+技巧+服务”赢得客户的信任。同时，在保险代理业务的全过程都为客户提供周到、详尽的服务，包括投保前为客户提供专业的分析和建议，做好与保险公司之间进行沟通的桥梁；投保后为客户提供风险防范、降低损失程度的合理建议；事故发生后立即协助客户做好损失鉴定和索赔工作，以尽早恢复经营和安定生活。
（原载《保险研究》2010年第10期）
